走過 1000 倍成長背後最慘一年 KPI 只完成不到 20%！愛奇藝創辦人龔宇創業 18 年的思考分享
By 創業邦 Date：06 / 05 / 2017
2016年6月，愛奇藝付費會員超過了2000萬人，但你知道2011年剛開始推出會員制度時，CEO 龔宇給這部門只訂了幾十萬人的KPI，最後卻完成了不到20%。
對市場的準確預判，以及毫不動搖的堅持，讓愛奇藝在 4 年後終於等來了市場爆發的今天。
近日，龔宇作為 IDG 資本今年投資的 CEO 之一在 IDG 資本第六期私享會上，分享了創業18年來的六點思考。
面對台下超過 50 家 IDG 資本 10-300 億人民幣估值的獨角獸新創，龔宇表示， 創業者不能因為身在此山中，就看不清楚趨勢，更不能經歷挫折就不敢幹事 。省錢不會成為偉大的企業，但是也不能亂花錢，內心要對這些挫折的事情麻木一點。
以下為演講正文
今天我來分享六點創業的經驗教訓，也是過去一段時間的思考。坦白說，創業的路差不多，該躲的躲不開，但如果有一些預期，會更從容，心理承受能力更強，這可能是最大的好處。
1、前瞻：創業不能身在此山中
今天講的第一個話題就是創業一定要有的前瞻性，這個前瞻性我加上一個形容詞叫一般前瞻性。原因是身在此山中。我們從側面看產業的時候，感覺更清晰，但自己做，特別是做了一定時間的時候，遇到特別好或特別差的時候，很容易把常人可以看清楚的事看糊塗。
但旁觀者，或者說稍微聰明點的旁觀者對於很多事情就可以看得很明白。
在上一代，人與人的交流，影片肯定比文字和圖文更久遠，甚至是人與人之間交流的最終極的一種聯繫，我認為這是一個特別好的機會。2009年年底，開始籌建愛奇藝，我們認為那個時期，影片的核心價值也不是UGC，而是專業內容。但在當時，第一內容免不了盜版，第二廣告主在當時不怎麼認可，這特別頭疼。
我當時做了一個比較有 前瞻性的決策，做正版 。第一，必須是全正版的影片，每一分鐘都要買。第二就是純廣告模式，只賣品牌廣告，效果廣告不賣。
所以當時特別苦，特別狠，但後來證明這是對的。
第二個，當時絕對是網頁播放模式占主導，但可以看出移動終端市場的機會很大。2010 年 4 月份愛奇藝開站，6 月就成立一個獨立的團隊去做這個。所以這是為什麼 2010 年下半年移動影片起的時候我們排第一， 所謂的前瞻性就是幹得早、賭的對 。
另外，2011 年愛奇藝開始賣會員，當時訂的年度 KPI 就幾十萬人，可最後只完成了不到 20%，整個團隊垂頭喪氣。可那個時候內容是值錢的，最好的內容，例如電影票，一定有人買。可第二年也沒有完成任務，第三年還是沒有完成任務。可到了 2015 年上半年，這個市場爆發了，行動支付開始普及，這個市場迎來了真正意義的爆發性成長，中間無數的煎熬，而我們終於等到了這一年。
這樣的例子非常多。其實在很多旁觀者的眼中，這個趨勢一定存在的，但是做這個事因為挫折，因為團隊的信念，最重要是自己的信念，可能動搖了。 最好的市場很可能因為你的動搖，因為你的前瞻性不夠，最後的一個好市場被你關了。
2、預判：影片產業一定是寡頭壟斷
第二個話題講的是策略。策略跟未來這個市場平衡以後的格局有關。也是 2011 年時我們開始討論，這種影片市場，未來會是像百度、Google 一家獨大的市場，還是像開餐廳一樣的有很多餐廳共生共存？
後來我們判斷就是一個網路端，既不是一家獨大，也不是很多家共生共存。因為對市格局的判斷，所以有了後面所有的事情，策略上就一定與眾不同了。比如說很多很多家市場共存，肯定抓住自己的個性，在某一個分市場占住位置，在分市場占市場最大的佔比就夠了。如果一家獨大，做事更狠一點，大小公司，所有機會都要抓住，花更多的錢，效率更高。
我的判斷就是寡頭壟斷。結論就是 你既要很砸錢，更要使勁很拼命，但又要留下氣，不能拼完了以後，沒有喘氣的機會，一旦失敗或者受了大的挫折，很可能沒有翻身的機會，這個不行。
怎麼辦？比如說買劇，我們前多少年從來不買獨播劇，然後買完獨播劇，被別人逼的買了獨播劇，那怎麼辦呢，舉手投降。買了我就跟別人說，我買的獨播劇，誰想跟我換我全換。
這個東西就是人的一個創意，花錢花多了，以後或者說最多18個月以後，更多更好地作品真的像雨後春筍一樣的又冒了出來，你是買不乾淨的。我絕對不會把自己拼成絕對的老大，因為這樣太傷害自己了。
記得在2013年底的時候，當時我們判斷分析那一年投資回報的關係。突然找到一個窪地，這個窪地是綜藝。
為什麼？湖南台是綜藝節目最好的一個台，他2013年賣給我們每家影片網站打包價 600 萬人民幣，2013 年，我們跟正、副台長一起聊，最後達成協議我們買了五個節目，給了他們 2 億。
有人說我瘋了，從 600 萬一下漲成了 2 億獨家，為什麼？一看那個投資回報的窪地。我發現，我不拉上去，別人也會把價格拉上去，事後證明是對的。
為什麼？原來 600 萬是非獨的，2 個億是 5 款節目變成獨家的，對於獨家的價值廣告主心目中漲 30 倍、50 倍都有可能，所以我們 2014 年這 5 個節目賺了不少，對我們這個行業是很少見的，我們這個行業基本上是入不敷出的。
但是現在一部劇單集是 800 萬，單集是 1200 萬，或者一個節目是 3.5 億，或者是 5 億，這時候你拉高價格，是不負責任的，對企業不負責任，對投資者更不負責任。但是非常不幸，我們互聯網行業這種事天天在發生。
3、團隊：需要明確的企業文化
團隊是經驗之談， 剛創業時還是找一些年輕的，並不是生理年齡，而是心理年齡一定要年輕，這是其中一個標誌。
其次是要迅速建立一個明確的企業文化，這個企業文化有點虛。愛奇藝的企業文化叫 簡單想簡單做 。為什麼簡單？跟我們這個行業有關，我們這種公司，不知道其他公司，就是愛奇藝一半是工程師，好幾千人，一半是創意人。
工程師要求嚴謹，邏輯要非常縝密，1.1、1.2、但是創意的人絕對是不能這種思維方式，他們是以點代面，他們做的一個作品，下一部作品絕對不能重複，絕對是跳躍性的思維才能創造好的作品。
所以不同的頻道一開始開會特別費勁，怎麼辦？就是相互包容，心裡別悶著，同意不同意，尊重對方，所以我們就把 簡單想簡單做 作為我們企業文化，事後證明這個很早樹立的文化非常有用。
4、專注：打群架的時代要專注生態
第四個話題是專注，因為人做事情總是先加法後減法，一次投資人和我說龔宇你要專注一點。他說兩個事，第一個用戶體驗，第二個專注。後來我們累積七年做了很多事，但是想想某一個階段做的事還是非常少，我們一直很專注。
在同一時段就專注一個業務，但是不同時段，還可能不停地做加法，最好不要頻繁做轉移、轉型。專注於做好這個業務，再加跟這個業務相關的新業務，這樣比較好 。
但現在我們打的時候，基本都是打群架，這時候怎麼辦？就得專注一個生態。就是愛奇藝是一個互聯網時代的娛樂公司。那他的生態是什麼？上游是內容體驗，再上游是更專業的那些。還有導演、編劇等等，所以從根上的原材到製作公司這個生態要專注去研究，或者少量的投資，或者跟他們充分溝通把這個生態專注，不是簡單專注自己的企業，或者專注某一個業務，要放開了，要專注一個生態。
5、尊重：不能因為別人玻璃心就不尊重他們
第五個就是整個團隊要學會發自內心的尊重他人，特別是我們跨界的這種企業，更是如此。
當然尊重用戶，尊重員工、尊重股東是一致的。例如我們企業股東比較多，也非常有幸 IDG 成為我們的股東之一，各種類型的股東多了，負責我們這個項目的人有各種性格、不同背景的也多了。
重要是發自內心別較勁，表面上可能也發飆，但是發自內心的尊重，他們是給你錢的，根本的出發點是為你企業好，也許會有個別人，跟你對接的人有自己獨特想法，發自內心從最根上跟他們做好溝通，中間的這些困難遲早會解決的，這些都不是大事。
此外， 我更想說的是尊重產業鏈裡面所有的這些人。特別是這種不同，因為產業鏈的範圍擴大，不同行業、不同背景的人，可能跟生態都有關。 比如說我們接觸特別多的導演、編劇、演員這些人，你也得發自內心瞭解他們的訴求、尊重他們，瞭解他們的性格是什麼，在糾結、複雜，不確定性中瞭解他們的性格，不是瞭解找到辦法對付他們，而是要尊重他們，這是一個事實，你們要發自內心尊重他人，按照他們的邏輯，跟他們處事，這是特別關鍵的，不是被動的，只是找到一個策略對付他們，這種對付沒法長久，沒法樹立這個企業在行業當中的核心價值或者位置。
6、樂觀：對於疼痛和挫折不能太敏感
最後一個特別簡單，我覺得挺重要，就是陽光樂觀。但是我內心想想，對失敗，對挫折的感覺也是一樣。創業期間，遇到無數的事，後來想想自己都挺害怕的，比如說買一個節目，買一個劇，八千萬只回收了一千萬，對不起，您的錢讓我打了水漂。
但再想想， 輸了這幾千萬，也許可以節約後面兩個億，三個億，要記住這個教訓，但不能因這個教訓刺傷自己，後面就不敢幹大事了。 投資人是要賺更多的錢，並不是讓你省更多的錢。省錢不會成為偉大的企業，但也不能亂花錢，更多要找準機會砸錢，賺更多的錢，這是更重要的意義。所以有時候內心要對這些挫折的事麻木一點。
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